管理最大的挑戰不是管人,而是管理人性 主頁 > 新聞動態 > 學習園地 >

二戰期間,美國軍事統帥巴頓在一份報告中發現了一個奇怪的現象:

犧牲的盟軍戰士中竟有一半是在跳傘時,降落傘失靈而導致摔死的。巴頓很憤怒,叫下面的人叫趕緊查辦此事,不能讓戰士沒有死在戰場,在跳傘時白丟了性命。

但下屬也很無奈,他已經找過廠家無數次了,廠家總是有各種各樣的理由和借口。下屬也將溝通的情況如實告訴了巴頓。

巴頓聽到下屬的反饋后,愈發生氣,后來讓下面的人把這位廠長找來,并且讓廠長背降落傘包從高空中跳下去。

巴頓還告訴這位廠長,要不定期抽傘包讓廠長跳,最后的結果就是,從此戰士們再也沒有因為降落傘失靈而發生事故。

這告訴我們什么呢?

在事兒的背后,往往都是人的問題,人性如此,廠長自己不用跳,既沒有生命危險,又不用承擔懲罰,所以他不放在心上。而一旦廠長重視了,降落傘的安全問題也就得到了解決。

 

01

 

人性就是硬幣的兩面,人性中起碼有30%是丑陋不堪的,六人之中有仁杰,七人之中有混蛋。

如果在街上抓六個人,把他們關起來,兩個小時后,一定有領導者站出來,是一個英雄。七個人在一起,其中一定有混蛋。

前一陣子,和一個朋友聊天,他說他有一個好朋友,原來是自己的同事,后來兩個人都辭職了,開啟了各自的創業生涯。

當時他的生意做得特別好,朋友的生意做得很差。所以,他經常幫這位朋友,介紹業務給他,朋友缺錢的時候,大大方方借給他,連欠條都不用打。

這幾年,他的生意做得不太好,欠了一些債,自己的那位朋友生意做起來了。他想找朋友幫幫忙,有錢就借一點周轉,沒錢介紹一些業務也好。

但是他的這位朋友沒答應,后面他再給自己的朋友打電話,朋友電話都不接了。他講起來,悵然若失,為自己過往的友情而感到悲傷。

我勸他,這是人性的問題。你幫助過的那些人,未必會幫助你。而幫助過你的那些人,還是會幫助你。

當你了解到這一切的時候,真正心如明鏡的時候,也就不太會生氣了,不會抱怨說我幫了你那么多,你怎么現在這么對我等等。

之所以對人性有一些把握,就是因為遇到的倒霉事太多太多了,曾經有過巨大的痛苦和創傷。組織是由人組成的,做企業的難也體現在這里,會遇到各種各樣的人,看到各種各樣的人心。

 

02

 

經常有人問:你做了這么多年的管理,做了這么多年的HR,你覺得管企業,什么是最難管的?

管企業最難管的,是人的心。我對人力資源的理解就是如此,流動的人心,不變的人性。

人心是流動的,人常常會變化,隨著一個人職業的變遷,崗位的變遷,他都會變,每一個人都是這樣,隨著位置的變化而變化。而人性是永遠不會變的。

記住一條,永遠不要指望員工為老板工作,員工只會為自己工作。

當你想要讓員工付出的時候,也得考慮他們需要什么,有沒有給到他們成長的機會,有沒有得到合適的報酬,個人的夢想和組織有沒有斷裂。

解決了員工的需要,那你也需要制定一系列制度。因為所有人都有謀求個人利益最大化的傾向,而一旦沒有制度,會助長這種傾向。

一個不好的制度會把優秀的員工變成壞員工,很多創業者犯的錯誤就是我要抓大不抓小,四五個人也需要制度和管理,沒有好的制度,對公司來說是災難。

而且,通過你的政策和制度,可以把企業內好的人篩出來,讓不行的這部分人離開,讓中間的這部分人有壓力。

 

03

 

做管理就是激發員工好的那一面,抑制員工惡的那一面。用分配解決人性的自私,用考核解決人性的懶惰,用晉升解決人性的虛榮,用激勵解決人性的驅動力。

因此,無論公司是大是小、有多少人,都要有制度,對員工進行獎勵懲罰。

獎勵懲罰是四種不同的信號,獎是要給有結果的人,勵是要給有過程但沒有結果的人,獎勵一起是要給既有過程又有結果的人;

懲是給那些不能再給機會,要清除的人;

罰是你要給他機會,要他和大家記住教訓的人。

在懲上面,有一些人有疑問,什么時候是懲的最好時機?先告訴他做得不對的地方,兩三次后,還沒有改觀,直接“殺掉”就好了。

但是我見過很多干部批評員工,整個過程太讓人痛苦了,先表揚二十分鐘,再批評人一下。心里不落忍,又表揚一下。殺了好多次,都沒有殺死。

等這個人出去之后,他甚至搞不清楚自己是被表揚了,還是被批評了。三四次后,你還是發現他不行,要開掉他。

他不理解,老板你不是還表揚我過好幾次嗎?想清楚了動,要動手就要快,刀越快對員工越負責任。

最后,在企業內一定要形成一個共同的認識,每一個人都要尊重游戲規則。

一旦制度有了,就得把制度放在最高的尊重上,不是我要“殺你”,是制度要“殺”你,你違背了我們說好的制度,這一點尤其重要。

來源:張麗俊(ID:zhanglijunCherry
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